일선 직원들, “대면‧전화상담 등 많은 시간‧노력 요하지만, 평과지표에 들지 않아 허무”

“성과 좋을 수밖에 없는 구역‧업무 직급 순서로 배정, 성과 역시 직급대로 나오기 마련”

국세청 직원들은 개인 및 조직의 성과지표가 담당자들의 업무에 대한 노력과 연관되지 않는다고 생각하고 있는 것으로 나타났다. 하위직이 5급으로 승진하기 위한 경쟁률이 높아서 성과가 좋아도 고위직 공무원으로 진급하려면 최대 30여년이 소요되는 구조다.

이같은 하위직들의 불만을 없애기 위해서는 미국 국세청과 같이 전청 차원의 인적자원관리 전문조직을 설립해, 교육과 성과관리, 그리고 조직운영계획 등 전반적인 인사관리를 한 곳에서 이루어질 수 있도록 하고, 우수 인재가 빠르게 고위직으로 승진하는 ‘패스트트랙’을 운영해야 한다고 지적됐다.

부즈알렌은 2008년 내놓은 ‘국세청 조직 진단 및 국세행정 선진화 방안 도출 프로젝트’ 보고서를 통해 이같이 제안했다.

2008년 당시 국세청 직원들은 인력관리 체계가 국세청의 고(高)성과 달성을 위한 우수인재 영입 및 유지를 위해서는 미흡한 수준이라고 파악했다. 당시 설문조사 내용에 따르면 국세청 직원들은 각각의 기능에 필요한 인력을 적재적소에 잘 배치하고 있는지에 대해서는 “경력이 많은 전문가들이 일선 부서보다 본청과 지방청 근무를 선호해 세무서는 전문성을 가진 인력수급이 어렵다”고 보고 있었고, “관리자급으로 올라가기 전에는 특별히 직급에 따라 실질적으로 차이나는 교육 프로그램이 없다”고 생각했다.

또한 “현업에서는 대면상담이나 전화상담 등이 매우 많은 시간과 노력을 요하지만, 이런 항목들은 평과지표에 들어있지 않아 허무하다”, “성과가 좋을 수밖에 없는 구역과 업무를 직급 순서대로 배정받기 때문에 성과 역시 직급대로 나오기 마련”이라고 말하는 등 성과평가가 업무성과를 공정하게 반영하지 못한다고 느끼고 있었다.

이에 부즈알렌은 선진 국세기관과 같이 ‘지식기반’의 전문적인 세정을 펼치는 기능중심적 조직구조로 안정적인 전환을 위해서는 업무방식의 근본적인 변화와 생산성 향상이 요구되고, 국세청이 지향하는 비전과 전략을 달성하기 위해서는 IT 시스템뿐만 아니라 인사체계도 강화해야 한다고 진단했다.

국세청 인사관련 업무가 여러 부서에서 나누어 수행되면서 중복 업무 및 비효율이 발생하고 있으므로 통합적인 인사관리를 운영해야 하고, 직원들이 커리어 개발에 대한 니즈는 높지만, 순환보직제도 시행 등으로 전문성 개발을 위한 제도적 지원이 미흡하므로 전문성 필요분야를 확대하고 우수전문인력 채용을 위해 보상체계를 개선해야 한다고 제시했다.

특히 국세청 전문 직위제도는 조사기능에 편중돼 있어, 세정수준을 높이기 위한 지원업무에 대해서는 전문직위에 대한 정의가 없고, 내부 경력직 위주로 전문직위를 인정해 특정 직위에 필요한 역량을 가진 외부 인력 채용이 필요하다는 점을 지적했다.

이와 함께 성과지표가 업무수행의 실적과 미션 및 목표달성의 기여도를 모두 반영할 수 있도록 지표 체계를 정교화하는 방안도 제시했다.

또 승진 적체 문제와 관련해서는 △핵심인재 풀(Pool) 선발시 성과평가 결과반영을 강화하고 △핵심인재에 대한 특별승진 제도화 △핵심인재 사후관리 강화 등의 개선방안을 내놓았다.

핵심인재 관리제도를 승진 적체현상을 해소하기 위한 제도로서의 ‘패스트트랙’으로 활용하기 위해 풀 선발시 성과평가 결과의 반영률을 높이고, 핵심인재에 대해 사후 2~3년간의 모니터링 및 평가를 거친 뒤 특별승진을 제도적으로 보장해 핵심인재들에게는 인센티브를 제공하도록 해야한다고 지적했다. 또한 인재 풀로 선발 후 4주 교육을 거치고 최종 선발자에 대한 지속적인 교육을 강화하면서, 개인별 직무와 역량 갭 측정을 통한 맞춤형 관리 및 멘토링을 시행하고, 핵심인재의 빠른 관리역량 습득을 위해 국세청 리더역량모델에 따른 관리자 교육을 실시하며, 국세청의 리더십 역량모델을 전 청에 공유해 인재들이 관리자 역량을 개발하는데 참고할 수 있도록 도움을 주도록 권고했다.

미국 국세청도 높은 성과의 직원을 선발해 패스트트랙을 운영하면서 차상위 레벨 리더교육을 위한 준비기간 없이 보다 빨리 승진할 수 있는 기회를 제공하고 있다는 것.

미국의 고공단 패스스트랙 과정을 살펴보면, 엄격한 선발조건과 치열한 경쟁을 통해 대상을 선발하고, 각자의 역량 수준과 니즈에 맞는 맞춤형 리더역량 개발 계획을 수립해 프로그램을 제공하고 있다.

또한 고공단 준비과정 및 프로그램 수료 후 고공단 직위 부여가 보장된 후보자 육성 프로그램에 참여할 수 있는 기회를 부여하고, 프로그램의 성공적인 이수 시 관리자로 승진해 상위레벨 교육을 받아 1~2년간의 준비기간을 줄여준다. 만약 프로그램을 이수하지 못할 경우 예전 직위 등으로 복귀 및 재배치된다.